№07(172) 2016
МНЕНИЯ

Экспресс-коучинг для первых лиц за 30 минут

Цель для АЗС – СТМ в категории food – 50% и 80% в категории non-food



«На АЗС будут покупать то, что одинаково востребовано во всем цивилизованном мире, независимо от региона, веры, истории и традиций. Тот, кто не понимает этого – либо глупец, либо саботажник, препятствующий реформам ради сохранения откатов от своих «карманных» поставщиков». Александр Кузьмин

Краткое резюме первой части беседы – все изменения в нетопливных бизнесах сетей АЗС начинаются с изменения менталитета первых лиц сети («Современная АЗС» №04(169) 2016, «Федеральные сети АЗС – как добиться отраслевого лидерства? Экспресс-коучинг для первых лиц всего за 30 минут»). Во второй части беседы мы говорили о людях, руками которых делаются преобразования («Современная АЗС» №06(171) 2016, Как добиться управляемости нетопливных бизнесов сетей АЗС?). Но это все было «разминкой для мозга» перед самой важной частью разговора. Итак, мы говорим об изменении ассортимента магазина и кафе на АЗС, как самой объемной задачи, и о стоимости качественной логистики на условиях поставки «до АЗС».

Александр Кузьмин: Начну с реорганизации ассортимента, как самой объемной задачи. Вы не хуже меня знаете, что у западных конкурентов действует жесткая централизация в принятии ассортиментных решений, обеспеченная единой политикой закупок и ценообразования. Менеджеры по закупкам рассматривают потенциальных поставщиков в комплексе, а не только с точки зрения стоимости того или иного товара. При этом все принимаемые решения всегда прозрачны и легко контролируемы. Отдельно стоит отметить создание собственных торговых марок, которые всегда присутствуют на полках иностранных АЗС, и при должном качестве обеспечивают повышение имиджа бренда сети в целом.

У российских топливных сетевиков все неоправданно сложно: тендерные комитеты, отборочные комиссии существуют в каждом сбытовом подразделении. Так или иначе ситуация следующая: у АЗС в СЗФО – ассортимент от поставщиков из Санкт-Петербурга, у московских – от московских поставщиков, у рязанских – от рязанских партнеров… Никакой централизации, никакого контроля – все отдано на откуп местным подразделениям.

Утверждение, что наладить сотрудничество с единым пулом поставщиков сложно хотя бы с точки зрения логистики, не имеет под собой никакого основания. В России все товары движутся с запада на восток, и не потому, что их импортируют из Западной Европы или Америки – просто так устроена транспортно-логистическая система нашей страны. Потоки товаров народного потребления движутся от центра к регионам. Поэтому крупные столичные поставщики могут без проблем произвести доставку своей продукции до любого областного центра. Сложнее обеспечить доставку до каждой АЗС, особенно с учетом малых заказов этих точек продаж. Но и эта проблема имеет решения – вам необходимо внедрить систему оперативного контроля за действиями тех, кто выполняет заказы станций. Одним из работающих вариантов такой системы является «Автозаказ» – IT-решение, позволяющее управлять потоком заказов от АЗС, независимо от типа учетной системы, используемой конкретной сетью заправочных станций.


Лидер: Попытки централизации поставок делались не единожды, но каждый раз возникали непреодолимые сложности.

Александр Кузьмин: Любая реорганизация подразумевает решение определенных проблем. Решая задачу стандартизации ассортимента, мы должны прийти к тому, что на местах не должно быть не только никаких «местных менеджеров по ассортименту», но и значимых «местных» поставщиков. Сейчас рынок РФ уже приблизился к стадии развития, когда нет такого товара или продукта, поставку которых центральный офис не смог бы организовать через своих федеральных логистических партнеров. Не получается сразу наладить взаимодействие через центр – хорошо, давайте в качестве переходного варианта рассмотрим организацию закупок через промежуточные офисы. Только не надо их плодить – трех будет вполне достаточно. Скажем, один из них занимается работой с европейским регионом, другой взаимодействует со сбытовыми предприятиями Западной Сибири, третий – Восточной. Заметьте, все три офиса должны жестко контролироваться сотрудниками вашего Департамента розничных продаж. По мере отладки бизнес-процессов можно будет переходить к схеме с единым центром.

Лидер: Замечу: у нас и сейчас немало федеральных поставщиков, но их продукция далеко не на всех АЗС пользуется высоким спросом. Менеджеры региональных сбытовых подразделений утверждают, что локальные товары продаются лучше, и доказывают это реальными отчетами.

Александр Кузьмин: А как иначе? Если бы вы были экономически заинтересованы в работе с конкретными местными компаниями, какой аргумент мог бы стать доказательством удачного сотрудничества? Разумеется, отчет о продажах, где фигурируют весьма впечатляющие цифры. А как бы вы действовали, если бы начальство все-таки навязывало реализацию продукции федеральных поставщиков? Вы не имеете права ее не продавать, но в этих продажах вы лично не заинтересованы. Можно, скажем, выложить соответствующие позиции на малодоступные полки торговой зоны или вовсе запереть на складе, выставляя «федеральный» ассортимент только в ожидании проверок. Тогда документально ситуация выглядит так: по данным учетной системы, на АЗС присутствуют как «федеральная», так и «местная» группы товаров, но последняя продается гораздо активнее, из чего следует вывод, что именно на нее стоит делать акцент при закупках.

Лидер: Согласен, такой сценарий весьма вероятен. Возможно, стоило бы проводить внезапные выездные проверки, но для этого потребуются дополнительные ресурсы.

Александр Кузьмин: Дополнительные проверки сами по себе не решат этой проблемы. Прежде всего, необходимо исключить возможность наполнения полок по личным предпочтениям местных закупщиков. Этим и должны заняться сотрудники Департамента розничных продаж, отвечающие за создание единого ассортимента сети.

Лидер: На основании чего федеральные менеджеры будут принимать решения о вводе товара в единый ассортимент АЗС? Любой их выбор в пользу того или иного производителя вызовет поток жалоб от конкурентов. Департамент экономической безопасности обязан реагировать на каждую такую жалобу – мы погрязнем в служебных расследованиях и разбирательствах.

Александр Кузьмин: Из этой ситуации есть выход – все наиболее продаваемые товары должны быть выпущены под собственными торговыми марками сети. Я рекомендую использовать две торговые марки. Одну нужно сделать идентичной бренду сети, другую, более премиальную – соответствующей бренду присадочного топлива, которое у Вас появилось несколько лет назад.

Лидер:
Как вы рекомендуете формировать ассортиментную матрицу для моих АЗС? Каждый потенциальный поставщик уверяет, что его товар востребован клиентами и будет хорошо продаваться.

Александр Кузьмин: Самый простой и эффективный способ – ввести в ассортимент то, что сейчас продается на станциях у ваших иностранных конкурентов. В этих сетях практически нет никаких «лишних» товаров – их ассортимент подобран с учетом реального спроса. Изучите ассортимент таких игроков, как Statoil и Neste, и создайте аналогичное наполнение ваших магазинов. Тех, кто будет препятствовать такому шагу, рассуждая о «региональной специфике спроса» и прочих глупостях – просто увольте. На АЗС будут покупать то, что одинаково востребовано во всем цивилизованном мире, независимо от региона, веры, истории и традиций. Тот, кто не понимает этого – либо глупец, либо саботажник, препятствующий реформам ради сохранения откатов от своих «карманных» поставщиков.

Лидер: Даже если мы определим ассортимент товаров, необходимых нам, как единый, останется вопрос цены на эти товары. Существующая система конкурсных отборов основана на сравнении цены от претендентов – решив ассортиментную задачу с помощью СТМ, мы столкнемся с проблемой обоснования цен на эти товары.

Александр Кузьмин: Несколько лет назад один ваш коллега также был озадачен решением подобной проблемы. Я предложил ему пригласить специалистов, имеющих опыт закупок в сетях гипермаркетов. После этого ситуация сдвинулась с мертвой точки. Но поскольку закупки для сетей гипермаркетов и сетей АЗС – не одно и тоже, мы внедрили специальный регламент формирования цены на товары, поставляемые на заправочные станции, который призван учитывать стоимость федеральной логистики до каждой АЗС сети.

Лидер: Что по-вашему является критерием оценки «нормальной» цены поставки на условиях «до АЗС»? Сколько должен зарабатывать поставщик, доставляющий товары на станции?

Александр Кузьмин: Для ответа на вопрос о разумной доходности поставок, я сначала хотел бы знать, каким, по-вашему мнению, должен быть «образцовый» поставщик для вашей сети?

Лидер: Моя сеть является частью корпорации, системообразующей для российской экономики, поэтому ее поставщики должны быть компаниями, соответствующими самым высоким логистическим стандартам Европы и США.

Александр Кузьмин: Отлично! Именно это я и хотел услышать. Значит, каждый из ваших «образцовых» поставщиков должен обладать инфраструктурой и компетенциями, соответствующим логистическому стандарту 3PL. Т.е. иметь складские комплексы класса А, WMS, обеспечивающие штучную комплектацию заказов, современные автомобили, оснащенные системой навигации, ИТ-решения для управления цепями бесперебойных поставок -– все это требует затрат, которые, хотите вы или нет, будут включены в стоимость поставляемого товара. По-вашему, сколько в процентах от стоимости поставляемого товара должен зарабатывать такой поставщик?

Лидер: Я считаю, что логистическая наценка такого поставщика не должна превышать 15-20% от цены поставляемого товара.

Александр Кузьмин: Увы, этого недостаточно. По многолетнему опыту, для обеспечения бесперебойных поставок в федеральные сети АЗС, логистическая компания, приобретающая в собственность поставляемые для вас товары, должна иметь рентабельность отгрузок 45% для ассортимента food, и 60% – для непродовольственного ассортимента. Увеличенная наценка для непродовольственных товаров объясняется их медленной оборачиваемостью по сравнению с продуктами питания. Важный совет: ваши менеджеры должны внедрить открытое ценообразование для всех товаров СТМ, т.е. знать все слагаемые стоимости каждой поставляемой позиции.

Лидер: С ценообразованием мы более-менее разобрались, что дальше?

Александр Кузьмин: Далее следует заняться администрированием выкладки товаров Единого ассортимента. Для управления выкладкой товаров на полках АЗС существуют специально разработанные программные продукты, формирующие так называемые планограммы – внешний вид и содержание каждого стеллажа и витрины, будь то магазин или кафе.
Это и станет темой для продолжения нашего разговора. 
На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно
© «Современная АЗС» 2002-2017. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: perov@sovazs.com