№06(171) 2016
МНЕНИЯ

Как добиться управляемости нетопливных бизнесов сетей АЗС?

Экспресс-коучинг для первых лиц за 30 минут. Продолжаем разговор…

Краткое резюме первой части беседы – все изменения в нетопливных бизнесах сетей АЗС начинаются с изменения менталитета первых лиц сети. Если «верхи» хотят преобразований не на словах, а на деле, то у непосредственных исполнителей появляется административный ресурс, позволяющий ломать сложившиеся стереотипы управления на местах. Направление главного удара – карманные поставщики, «домашние» сервисные службы и прочие неэффективные структуры, паразитирующие на бизнес-ресурсах крупных сетей АЗС...


Для всех, кто передвигается по дорогам, заправочные станции – своеобразное «лицо государства». В свою очередь, ассортимент магазинов и кафе – лицо любой сети АЗС, показатель не только прогрессивности, но и «управленческой потенции» ее руководителей.

Александр Кузьмин: Все наши действия для изменения ситуации с нетопливными бизнесами сетей АЗС направлены на повышение управляемости сети. Рецепт изменений один – тотальная централизация в принятии ассортиментных решений, выборе поставщиков, сервисных компаний, рекламных партнеров. Ну и, конечно, кадровая санация в отношении наиболее активных противников проводимых Вами преобразований.

Лидер: Увольнять несогласных? Не получится так, что через некоторое время мы останемся без специалистов, хоть что-то понимающих в нетопливных бизнесах АЗС?

Александр Кузьмин: Посмотрите на лидера отрасли – там действует принцип: либо ты поступаешь так, как тебе предписывают федеральные руководители, либо работаешь в другой компании. Не стоит переоценивать проблему дефицита кадров – для старта требуемых преобразований Вам нужно всего несколько человек.


Лидер: Всего несколько человек? Похоже, Вы не представляете масштабы нашей компании – у нас не одна тысяча станций, десятки тысяч сотрудников, присутствие почти в каждом регионе РФ...

Александр Кузьмин: Представляю. И готов повторить – Вам нужно подобрать всего несколько человек. Например, успешные преобразования в сети, аналогичной Вашей, были проведены под непосредственным управлением пяти человек.

Лидер: Положим, вопрос с оппонентами решен. Что еще мы должны обсудить «на берегу», перед тем, как начнем преобразования?

Александр Кузьмин: Для того, чтобы нам с Вами говорить на одном языке, предлагаю разобраться в основополагающих формулировках. Например, необходимо определиться с понятиями «премиальность» и «эффективность» – увы, в наших реалиях это не синонимы.

Лидер: Но для любого бизнеса показатели эффективности имеют первостепенное значение! Если Ваши рекомендации не влекут за собой улучшение эффективности, то нет смысла продолжать нашу беседу.

Александр Кузьмин: Не стоит волноваться – достижение премиальности, как показателя предпочтений и доверия со стороны клиентов сети, автоматически влечет за собой увеличение эффективности бизнесов АЗС. За последние годы клиенты стали требовательнее. Несколько лет назад, для обоснования «премиальности» АЗС в глазах клиентов, было достаточно иметь светлые торговые залы, чистые туалеты, дружелюбный харизматичный персонал. Современному покупателю нужно больше –с его точки зрения, все должно быть качественно, вкусно, безопасно и быстро.

Лидер: Быстро? В каком смысле?

Александр Кузьмин: В смысле скорости обслуживания. Хотим мы этого или нет, но большинство посетителей АЗС заезжают на станцию лишь для того, чтобы пополнить запасы топлива. В их планы не входит надолго задерживаться на заправке. Им неважно, как устроен Ваш бизнес – им нужно поскорее наполнить бак и отправиться дальше по своим делам. Насколько оперативно они могут удовлетворить свои потребности на АЗС и останутся ли после этого довольны посещением заправочной станции – вот основные вопросы, которые определяют содержание термина «быстро».

Лидер: С определением «быстро», как стандартом обслуживания, я готов согласиться, но понятия «вкусно» и «качественно», на мой взгляд, довольно субъективны. Их нельзя измерить и подогнать под определенные рамки – сколько человек, столько и мнений.

Александр Кузьмин: Почему же? Есть стандарты и для «качественно», и для «вкусно». Для 90% наших покупателей понятие «вкусно» определяется весьма четким набором вкусовых характеристик продукта, точно так же как и понятие «качественно». Но давайте перейдем к инструментам достижения поставленных целей. Для того, чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, вам необходимо добиться жесткой стандартизации предлагаемого ассортимента магазинов и кафе, внедрить объективные инструменты контроля за действиями менеджеров на местах, качеством работы поставщиков и сервисных организаций, обслуживающих Ваши АЗС. Первым и наиболее важным преобразовательным шагом является создание единого федерального центра принятия решений – назовем его условно «Департамент розничных продаж». В его структуре должно быть не менее трех управлений, отвечающих за свои сегменты –ассортимент магазинов и кафе, эксплуатацию АЗС и ИТ-поддержку.

Лидер: Не скажу, что такой шаг для меня открытие – более того, подобная структура уже существует.

Александр Кузьмин: Если требуемая структура создана – это уже хорошо. Надеюсь, что профессиональные компетенции сотрудников этого органа федерального управления соответствуют Вашим требованиям. Можете ли Вы гарантировать, что решения начальника Департамента розничных продаж и сотрудников этих управлений будут беспрекословно выполняться в территориальных сбытовых подразделениях вашей сети? Повторю еще раз – беспрекословно! Не ошибусь, если предположу, что сейчас большинство решений Ваших федеральных менеджеров носят лишь рекомендательный характер для тех сотрудников, которые работают в территориальных сбытовых подразделениях.

Лидер: Уверен, что моего административного ресурса и моей управленческой воли более чем достаточно, чтобы решить такую проблему, если она возникнет.

Александр Кузьмин: Отлично! Теперь необходимо поставить конкретные задачи Управлениям. Сотрудники Управления нетопливных бизнесов должны создать Единую федеральную матрицу товаров для магазинов и кафе Вашей сети, после чего лично провести отборы поставщиков выбранного ассортимента. Сотрудники Управления эксплуатации – найти партнера, способного организовать удаленный мониторинг технологического оборудования АЗС. Управление ИТ-поддержки – подключить к работе аутсорсера, способного внедрить ИТ-решения по управлению заказами и поставками, развернув их поверх тех учетных систем, которые сейчас используются в Ваших сбытовых подразделениях. То, что таких систем не две и даже не три, я знаю точно.

Лидер: Развернуть «чужие» ИТ-решения поверх наших учетных систем? Не понимаю, кто и как это может реализовать?

Александр Кузьмин: Речь идет о нескольких ИТ-продуктах, без которых федеральный офис не сможет контролировать ситуацию на местах. Сейчас федеральный центр получает отчеты, созданные местными руководителями – объективность этой информации практически не поддается проверке. В современном мире важнейшей валютой становится информация. Например, для того чтобы управлять действиями поставщиков, Управлению ИТ-поддержки требуется выбрать партнера, получающего и анализирующего данные об остатках товара на каждой из АЗС, а также о полноте выполнения каждого заказа каждой станции. Такие отчеты должны формироваться ежедневно, причем автоматически, без каких-либо ручных корректировок.

Лидер: Вы хотите, чтобы сеть предоставила сторонней компании информацию о своих закупочных ценах на каждый товар? Наши безопасники 100% заблокируют эту инициативу.

Александр Кузьмин: Ваши закупочные цены – это секрет Полишинеля. Любой начальник АЗС предоставит информацию о входящих ценах за небольшое вознаграждение. Обратные выплаты поставщиков, в отличие от сетей гипермаркетов, вы не практикуете, так что цены, указанные в отгрузочных документах, соответствуют реальной цене входа в сеть.

Лидер: Можете ли Вы пояснить, какие дальнейшие цели преследует каждая из поставленных задач?

Александр Кузьмин: Единая федеральная матрица магазинов и кафе необходима для приведения в порядок полочного пространства Ваших АЗС. Покупатели не должны воспринимать торговые площади Ваших станций как лавку разнородного ширпотреба с неадекватно высокими ценами. Вам необходимо иметь розничную сеть, предлагающую покупателям товары высокого качества по приемлемым ценам, и сделать это можно только введением жесткого федерального управления и единых ассортиментных стандартов. Удаленный мониторинг технологического оборудования АЗС позволит обеспечить эффективное управление организациями, оказывающими услуги по ремонту и сервисному обслуживанию заправочных станций, а ИТ-решения по управлению заказами и поставками – автоматизацию составления заказов от каждой АЗС, персонификацию действий сотрудников АЗС по корректировке заказов, выявлению фактов отмены заказов товаров федеральной матрицы с целью приоритетной закупки продукции от «карманных» поставщиков...
На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно
© «Современная АЗС» 2002-2017. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: perov@sovazs.com