|
№04(133) 2013 |
| СОПУТСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС |
|
Нетопливный бизнес федеральных сетей АЗС — инструкция по эксплуатации Публикация 2. Практика — критерий истины, Год назад, в марте 2012 г., корреспондент «Современной АЗС» начал очередную беседу с Андреем Марковым — независимым экспертом в области нетопливных бизнесов сетей АЗС, в ходе которой прозвучали варианты ответов на традиционные вопросы: «Как быть?» и «Что делать?», стоящие перед менеджерами, ответственными за сопутствующие бизнесы федеральных автозаправочных сетей. Напомним, что речь шла о собственных торговых марках, о премиальности сети, с точки зрения покупателя, о едином фирменном стиле и ассортименте во всей сети, о ценообразовании в цифрах и лицах, — дискуссия выдалась жаркая. Реакция профессиональной аудитории читателей не заставила себя ждать — на горячий материал последовали как положительные отзывы, так и упреки в излишней художественности раскрытия темы, в отрыве от реальности. Чтобы принять решение о продолжении планируемой серии публикаций бесед нашего корреспондента с Андреем Марковым, мы решили взять паузу на один год для мониторинга происходящих преобразований в области сопутствующих бизнесов федеральных сетей АЗС. Наш замысел был основан на том, что если мнение независимого эксперта действительно основано на реальном мировом опыте, то мы просто не могли бы не заметить практических подтверждений хотя бы части его советов и рекомендаций, выраженных в тех или иных преобразованиях, проводимых лидерами российской топливной розницы. По итогам годового мониторинга, можно сказать, что заметных изменений в федеральных топливных компаниях не произошло, за исключением одной из крупнейших российских ВИНК, где преобразования нетопливных бизнесов начались почти сразу после нашей публикации в марте 2012 г. и, что особенно отрадно, до сих пор проходят по сценарию, близкому к изложенному...  Современная АЗС: Андрей, здравствуйте. Поделитесь секретом, как Вам с такой точностью удалось предсказать ход преобразований в одной из крупнейших российских сетей АЗС?
Андрей Марков: Приветствую. В беседе, опубликованной в марте прошлого года, мы не занимались «предсказаниями» применительно к конкретному игроку, а пытались в доступной форме донести до читателей, что нужно сделать для успешного старта преобразований нетопливного бизнеса в любой российской федеральной сети АЗС. Все идеи и выводы базировались на успешном мировом опыте, адаптированном к российским реалиям. Если один из ведущих игроков немного воспользовался нашими советами, это свидетельствует не о нашей с Вами «прозорливости», а о компетентности высших менеджеров той ВИНК, в которой происходят преобразования. Современная АЗС: Мы с Вами и в 2010 г. беседовали на подобные темы, однако заметной реакции в отрасли не было. Но почти сразу после публикации в марте 2012 г. в одной из ВИНК началось реальное преобразовательное движение, причем очень близкое к сути Ваших высказываний. Что это — случайное совпадение или Ваша личная осведомленность о планах преобразований в сопутствующих бизнесах данной компании? Андрей Марков: Повторюсь, в прошлой публикации мы не занимались гаданием и оккультизмом, мы уже не единожды пытались донести до аудитории, что же необходимо в первую очередь сделать менеджерам любой федеральной сети АЗС. Поскольку по отношению к российскому рынку топливной розницы мировой опыт имеет громадный, для бизнес-идеи, временной отрыв, исчисляемый десятилетиями, мы без труда можем говорить о ситуации, когда известно не только единственно правильное общее направление действий, но и множество «правильных» деталей. Мое мнение: дата публикации и видимые изменения в компании совпали во времени случайно, ведь преобразования эти начались еще летом 2011 г. Точность наших «предсказаний» тоже весьма условная. В целом тренд преобразовательных событий упомянутой ВИНК основан на мировом опыте. Однако, «Розница — это в первую очередь детали» (Retail is detail). А во многих важных деталях мировой опыт советует поступать иначе, чем поступают руководители сопутствующих бизнесов упомянутой Вами сети АЗС. Современная АЗС: Но почему видимые изменения происходят только в одной федеральной сети АЗС? Неужели другие крупные игроки рынка топливной розницы не хотят приблизить свои АЗС к европейским стандартам? Андрей Марков: Уже 3 года прошло с тех пор, как мы с Вами говорили, что одного желания высшего руководства любой ВИНК недостаточно даже для старта реальных преобразований. Нужны компетентные кадры на местах, необходимы поставщики, соответствующие сложным требованиям логистики в сетях АЗС. Тогда, в 2010-ом, ни один центральный офис федеральных ВИНК не мог похвастаться ни командой компетентных управляющих нетопливными бизнесами, ни сотрудничеством с поставщиками, способными участвовать в федеральных программах поставок товаров и услуг на всей территории присутствия их АЗС. Молодой российский рынок «сопутки» три года назад не предлагал услуг федерального масштаба, и мы могли наблюдать и рассматривать лишь отдельные сбытовые подразделения ВИНК, делающие первые удачные шаги в сторону соответствия европейским стандартам организации нетопливных бизнесов. Именно поэтому публикация 2010 г. была посвящена преобразованиям в масштабах территориальных подразделений нефтяных компаний и роли их генеральных директоров в подобных преобразованиях. Теперь очевидно, что для старта успешных изменений ВИНК на федеральном уровне, кроме наличия компетентных кадров и поставщиков, внутри нефтяной компании должны сложиться определенные условия, при которых компетентные кадры и поставщики смогут действовать слаженно и эффективно. 
Современная АЗС: Требования к кадрам и поставщикам мы уже подробно разобрали. И за прошедшие 3 года квалификационные запросы не изменились. Какие же условия должны быть созданы в ВИНК для успешного начала преобразований сопутствующих бизнесов в федеральном масштабе? Андрей Марков: С точки зрения «теории вопроса» — реформистских вводных довольно много. Причем некоторые условия остаются пока исключительно теоретическими для российских ВИНК, т.к. они практически невыполнимы. Чтобы наша беседа не превратилась в нудную теоретическую лекцию, предлагаю максимально приблизиться к практике и анализировать ситуацию на примере именно той ВИНК, ход преобразований в которой нам с Вами, якобы, удалось «предсказать» год назад. Итак, стартовые условия начала успешных изменений нетопливных бизнесов «той самой» сети АЗС: 1. Централизация управления нетопливными бизнесами. Ни в одной другой федеральной ВИНК центральный офис компании не имеет такого веса в принятии «процессных» и ассортиментных решений, как в рассматриваемой. 2. Лояльность к эффективным аутсорсинговым проектам. Ни в одной другой ВИНК нет такого доверия к аутсорсингу, нет столь масштабных проектов, основанных на оказании аутсорсинговых услуг как в топливных, так и в нетопливных (сопутствующих) бизнесах. 3. Информационная интеграция с поставщиками. Ни одна другая ВИНК не имеет опыта интеграции своей ERP-системы с аналогичными системами поставщиков товаров и услуг для нетопливных бизнесов. Современная АЗС: Это все необходимые, на Ваш взгляд, условия для начала реальных преобразований? Андрей Марков: Нет, не все. Но для данной ВИНК, названных трех условий оказалось достаточно, чтобы процесс преобразований нетопливных бизнесов сдвинулся с мертвой точки не в каком-то одном отдельно взятом сбытовом подразделении, а в федеральном масштабе. Современная АЗС: То есть в каждом конкретном случае условия будут разными. А что Вы думаете о главном преобразовательном ресурсе — кадрах и поставщиках? Андрей Марков: Кадры, как известно, решают все! Именно поэтому считаю необходимым отдельно рассмотреть изменения в кадровом составе центрального офиса, а затем поговорить о необходимых кадровых изменениях в территориальных сбытовых подразделениях. Как Вы помните, год назад мы обсудили ключевые категории управления в центральном офисе, заполнение которых компетентными специалистами должно способствовать началу адекватных изменений для развития сопутствующих бизнесов любой федеральной сети АЗС. Современная АЗС: И что в реальности произошло в рассматриваемой нами сети? Ведь наши с Вами «рекомендации» за прошедший год были выполнены практически на 100%. Андрей Марков: Почти. Мы говорили о том, что «должно быть, как минимум, четыре специалиста по управлению ассортиментом: продовольственным (food), непродовольственным (non-food), ассортиментом кафе, а также специалист по управлению собственной торговой маркой (СТМ)». Сегодня структурный состав специалистов, управляющих ассортиментом на федеральном уровне, почти соответствует нашим прошлогодним рекомендациям. Современная АЗС: Появилась информация, что как раз в данное время в этой сети АЗС проходит масштабная кадровая реорганизация. Андрей Марков: Да, реорганизация проходит, причем не только кадровая. По значимости и масштабности проводимых преобразований подобный шаг можно сравнить с реформами, направленными на преодоление феодальной раздробленности Руси... Я бы назвал эти преобразования «Антифеодальной реформой в отдельно взятой окологосударственной ВИНК». Современная АЗС: Не слишком ли Вы преувеличиваете «историческое» значение проводимой реорганизации? Может, это просто внутренняя конкуренция между различными офисами закупок? Андрей Марков: Нет. Мировой опыт однозначно определяет, в чьих руках должны быть бразды ассортиментных решений и управления закупками в случае широкой географии присутствия сети АЗС. Сейчас во всех остальных федеральных сетях АЗС центральные офисы не являются полноценными управляющими структурами в отношении нетопливных бизнесов. В большинстве случаев, их решения не исполняются местными офисами закупок. Современная АЗС: Как такое возможно? Андрей Марков: Давайте рассмотрим, какими способами территориальные менеджеры противодействуют любым шагам федерального руководства, будь то простые указания или масштабные реформы. «Антифедеральные» способы борьбы, используемые локальными менеджерами по мере того, как растет вес и авторитет центрального офиса, я классифицирую следующим образом. Первый и самый распространенный способ — это игнорирование рекомендаций и инициатив ЦО. Все предельно просто: не обращать внимания на письма и звонки из центрального офиса. Как можно противодействовать подобному саботажу со стороны территориальных менеджеров? Используя матричную структуру управления бизнесом, ЦО должен внедрить управление по целям, т.е. на практике сделать так, чтобы значительная часть заработка локального менеджера зависела от выполнения целей, поставленных центральным офисом. При выполнении — бонусный пряник, при неподчинении — штрафной кнут. Второй способ борьбы регионалов против федерального управления — банальный саботаж. Формально на местах все согласны с указаниями, поступающими из ЦО, но в реальности местные сотрудники указания сверху не только не выполняют, но даже и не планируют это делать. Как бороться с подобным явлением? Снова — кнут и пряник. При управлении по целям все предельно просто: если цель, поставленная ЦО, выполнена — локальный менеджер получает бонус, при невыполнении — лишается премии, а при систематическом срыве важных с точки зрения федералов задач — покидает компанию. 
Очень важно, чтобы для регионального менеджера его премиальный фонд был существенным, реальным стимулом, за который сотруднику хотелось бы бороться. Третьим популярным вариантом сопротивления «федеральной власти ВИНК» со стороны регионалов является бескомпромиссное отстаивание ассортиментов, закупаемых у местных поставщиков. Методами оппонирования становится демагогия на тему «защиты интересов ВИНК», аргументация «так исторически сложилось», рассказы о традиционных предпочтениях покупателей, якобы, раскрученности и востребованности локальных брендов. Главная особенность (и слабое место) такаго способа — почти никаких цифр, никакой аналитики и доказательной базы, зато обилие описаний («очень хорошо продается», «пользуется наибольшим спросом» и пр.). Как ЦО может эффективно противодействовать этому? Метод один — объективный расчет статистики продаж и эффективности использования полочного пространства в регионе, с последующим сравнением полученных результатов с данными эффективных сбытовых подразделений. Числительные, в отличие от имен прилагательных, позволяют принять действительно объективные решения, основанные не на словоблудии заинтересованных лиц, а на реальной управленческой аналитике. Четвертым способом борьбы против федерального управления являются, как это ни странно, тендерные бои. Локальные менеджеры по управлению ассортиментом производят конкурсные отборы на базе примитивного ценового сравнения стоимости каждой ассортиментной позиции, предлагаемой федералами, с местными аналогами, уже имеющимися в продаже. Метод прост — показать, что цены местных поставщиков более выгодны для компании, нежели цены на аналогичные товары и услуги от поставщиков, рекомендуемых ЦО. При этом понятие «аналог» не имеет четких критериев, позволяя оппозиции на местах обосновывать любые свои решения по защите «своего» ассортимента, как заботу о более выгодных закупочных ценах для своего сбытового подразделения. Методом адекватной борьбы против «местечкового лобби» со стороны ЦО является проведение конкурсных процедур по товарам и услугам, недоступным игрокам, продвигаемым местными закупщиками. Если в результате тендерных боев, ассортимент, рекомендуемый центральным офисом, все же одерживает верх над местной «барахолкой», то местная оппозиция начинает длительный процесс противодействия заключению договора поставки с нежелательным контрагентом. Это делается следующим образом: в проект договора поставки включаются дополнительные условия, заранее неприемлемые для поставщика, выбранного ЦО. Эффективным методом противодействия со стороны ЦО будет утверждение типового договора поставки с коммерческими условиями, едиными для всех поставщиков сети АЗС. Итак, договор с федеральным поставщиком подписан, матрица поставок федерального ассортимента согласована, казалось бы, вот она, победа центрального офиса! Но рано радоваться, противник и не думает сдаваться, применяя тактику «условных» заказов, т.е. товар, нежелательный для локального менеджера, закупается в мизерных количествах и не поставляется на АЗС. При этом в ЦО оправляется информация, что «продукция не пользуется спросом у покупателей». Бороться с подобной формой саботажа придется уже совместно с федеральным поставщиком: потребуется кропотливый труд по созданию планограмм выкладки товара на каждой АЗС, определение наполнения полок магазинов, применение IT-опций автоматизации формирования заказов, совершаемых персоналом АЗС. Потерпев поражение на всех этапах прямого противостояния, местные оппозиционеры меняют тактику, переходя к противодействию под флагом исполнения своих должностных обязанностей и защиты интересов своего сбытового подразделения в частности и ВИНК в целом. В реальности это выглядит так: силами местных поставщиков, потерявших значительную часть своей ассортиментной матрицы, организуется бесконечный поток жалоб на качество товаров, поступающих от федерального поставщика, одна за другой следуют проверки различными инстанциями, придирающимися к малейшим нарушениям и несоответствиям, относящимся к товарам федерального ассортимента. На любую жалобу или замечание проверяющих, местный офис закупок реагирует незамедлительно — товар от федерального поставщика снимается с продажи, заказы на него блокируются. На каждом селекторном совещании происходит распространение негативной информации на основании искаженных данных о качестве товара, результатах продаж и пр. В этих условиях центральному офису ничего не остается, как игнорировать письма из сбытового подразделения, в которое с таким трудом удалось ввести федерального поставщика... Как видите, круг замкнулся. Современная АЗС: И как же разомкнуть этот порочный круг? Андрей Марков: Выход один — безжалостно разрубать этот гордиев узел! Я сам руководил федеральными проектами внедрения единого ассортимента в сетях АЗС и знаю, что ни уговорами, ни запугиванием, ни даже репрессиями местных закупщиков не сломить. Например, несмотря на то, что наш федеральный проект в НК «ЮКОС» курировал исполнительный вице-президент, который одним своим именем приводил в трепет подчиненных любого уровня, местные закупщики, действуя по принципу «глаза боятся — руки делают», успешно применяли все ранее упомянутые способы противодействия высшему руководству. Нужно бороться с инициаторами конфликтов, а не с последствиями. Делать это можно только методами «кадровой хирургии», т.е. безжалостно удалять из цепочки принятия ассортиментных решений тех, кто на местах лоббирует интересы локальных поставщиков. Да и сами локальные поставщики в ближайшее время перестанут быть нужны федеральным сетям АЗС. В итоге мы придем к структуре, когда ассортиментные решения принимаются в ЦО, а на местах остаются лишь те, кто отвечает за выкладку и промотирование товаров в магазинах, соблюдение технологий приготовления продуктов в кафе при АЗС, а также те, кто на местном уровне осуществляет планирование в потребностях товаров СТМ. Современная АЗС: Таким образом, Вы предлагаете оставить на местах только специалистов по поддержке продаж? А кто же будет взаимодействовать с местными поставщиками? Андрей Марков: Вы меня не поняли. Я считаю, что на местах не должно быть не только никаких «местных менеджеров по ассортименту», но и никаких «местных поставщиков». Сейчас рынок РФ уже приблизился к стадии развития, когда нет такого товара или продукта, поставку которых центральный офис не смог бы организовать через своих федеральных логистических партнеров. Как переходный вариант организации закупок при обширной географии присутствия сети АЗС возможно создание не более трех промежуточных офисов закупок, например, Европа, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, действия которых будут жестко администрироваться центральным офисом сети АЗС. Современная АЗС: Но ведь существуют же предпочтения местных жителей, специфика региона… Андрей Марков: Даже федеральные сети гипермаркетов с их почти неограниченным полочным пространством, отдают «местным поставщикам» не более четверти ассортимента, а снабжение 75% полок обеспечивают их федеральные партнеры. Что же говорить об АЗС, где полочное пространство минимально? Для локальных товаров там просто нет места! Кстати, можете привести примеры «незаменимости» локальных товаров в сравнении с теми, которые предлагают федеральные поставщики? Современная АЗС: Конечно! Например, минеральная вода, производимая только в данном регионе и пользующаяся спросом у местных жителей. Андрей Марков: Другого примера я и не ждал! Есть еще варианты? Полагаю, нет. Ибо только локальные продукты питания и сувенирная продукция могут быть специфичными для определенного региона. Но продукты питания, «раскрученные в регионе» и так доступны потребителям, поскольку продаются в каждом местном магазине. Стоит ли вообще вводить эти товары в ассортимент магазина при АЗС? Уверен, что нет, т.к. высокая наценка магазина импульсного спроса не позволит сети АЗС создать конкурентное ценовое предложение на подобные товары. 
Современная АЗС: Получается, что все компетенции по выбору ассортимента должны быть сосредоточены в ЦО федеральной сети АЗС? Андрей Марков: Совершенно верно. На этапе централизации управления, который мы нарекли «этапом преодоления феодальной раздробленности», это самый эффективный способ управления ассортиментом, представленным в магазинах всей сети АЗС. Команда менеджеров, перешедших в рассматриваемую нами сеть АЗС из сетей гипермаркетов, без особых проблем может организовать централизованное управление закупками всего ассортимента для магазинов при АЗС. Гораздо сложнее провести аналогичную централизацию закупок для кафе при АЗС. Современная АЗС: Но разве в сетях гипермаркетов есть специалисты, имеющие опыт в категории кафе? А ведь в Европе именно кафе является основным источником дохода в нетопливных бизнесах? Андрей Марков: Уточняю, нам нужны не просто «специалисты по кафе», а «специалисты по кафе при АЗС». В чем отличия этих, на первый взгляд похожих определений, предлагаю подробно рассмотреть в следующей беседе. Скажу только, что отличия есть, причем принципиальные. Хорошая аналогия — соревнования по бегу и соревнования по бегу в мешках. Победителем последних будет не тот участник, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешке... Действительно, сети гипермаркетов не выпускают из своих рядов ни специалистов по кафе, ни тем более, специалистов по «кафе при АЗС». Последние вообще почти отсутствуют в РФ, что, собственно, и является причиной колоссального отставания российских кафе при АЗС от европейских. Современная АЗС: Получается, что даже у флагманов преобразовательного процесса в категории кафе «все плохо»? Андрей Марков: Гораздо лучше, чем у других крупных игроков! В конце прошлого года рассматриваемая сеть предприняла беспрецедентные по масштабу и значимости шаги, произведя централизованную закупку современного оборудования для модернизации кафе на своих АЗС. В ближайшем будущем это позволит ей вести независимую политику развития категории кафе, не являясь заложником поставщиков, ранее предоставлявших оборудование в обмен на обязательства закупки исключительно их продукции. Пока ни одна из российских федеральных сетей не может похвастаться подобными прогрессивными преобразованиями. Основная проблема лидеров — отсутствие современной концепции развития своих кафе. То, что я наблюдаю на их АЗС в обеих столицах, является слабыми попытками копирования элементов уже устаревших европейских концепций. Уверен, в регионах ситуация в данной категории просто плачевная. Буду рад, если я ошибаюсь в своих выводах. Современная АЗС: Рассмотрев ситуацию с кадрами, управляющими нетопливными бизнесами, мы подошли к рассмотрению вопросов, связанных с поставщиками данной сети. В этом направлении есть ли какие-либо положительные изменения относительно ситуации на рынке поставщиков сетей АЗС, рассмотренной нами в 2010 г.? Андрей Марков: На мой взгляд, в мае прошлого года сеть приняла смелое и единственно правильное решение — пригласить к участию в ассортиментно-логистических преобразованиях своих нетопливных бизнесов 4PL провайдера, специализирующегося на поставках в сети АЗС. Участие данной компании в федеральных проектах сети вызвало поток инноваций, многие из которых были применены впервые в истории российских сетей АЗС. Современная АЗС: Как все просто! Хотите научиться летать — пригласите того, кто сможет научить, как это делать... И где же менеджеры рассматриваемой нами сети АЗС нашли такого партнера? В Европе, США, а может в Японии? Андрей Марков: Все проще — искомый партнер оказался одним из ключевых поставщиков самого эффективного территориального подразделения данной сети АЗС — северо-западного. Современная АЗС: Ах, вот оно как! Следовательно, Ваши прошлогодние высказывания об эффективности «питерской» концепции развития сопутствующих бизнесов и «питерского» ассортимента магазинов при АЗС были произнесены «не просто так». Но поскольку выбор партнера уже сделан сетью, прошу Вас дать комментарии по его работе. Андрей Марков: Если мне не изменяет память, в прошлой публикации предложение о трансляции «питерского» ассортимента на всю страну прозвучало из Ваших уст... Поскольку я не являюсь участником проекта, то могу лишь высказать свое личное мнение, основанное на информации из открытых источников, личных наблюдениях и беседах с непосредственными участниками событий, в основном со стороны сети АЗС. Из «действительно революционного», что удалось сделать данной сети с участием привлеченного 4PL провайдера, я бы отметил следующее: — впервые в российской практике сотрудничества с поставщиками была произведена интеграция учетных систем сети и поставщика, позволившая не только автоматизировать процесс составления заказов со стороны сотрудников АЗС, но и получить подробную статистику реального товародвижения по каждой АЗС, статистику решений о корректировке заказов ответственными лицами на АЗС и объективную статистику полноты выполнения заказов АЗС поставщиками товаров; — впервые в российской практике сотрудничества с сетями АЗС победитель федеральных тендеров осуществлял поставки продукции по прямым договорам с каждым из сбытовых подразделений сети. Так 4PL провайдеру удалось получить ранее отсутствующий контроль за товарными потоками, входящими на каждую АЗС сети; — впервые в российской практике федеральная сеть АЗС ввела в ассортимент своих магазинов безалкогольный энергетический напиток в едином бренде с реализуемым сетью присадочным топливом; — впервые в практике конкурсных отборов по стеклоомывающим жидкостям (СОЖ), выпускаемым под собственными торговыми марками сети (СТМ), был проведен тендер «по вмененной рецептуре технической жидкости», что позволило сети АЗС получить СОЖ с лучшим соотношением цена/качество, по сравнению с СОЖ СТМ других федеральных сетей АЗС; — впервые в российской практике в сбытовом подразделении «Северо-запад» был внедрен удаленный мониторинг кофе-машин, установленных на АЗС, что позволило объединить кофе-машины в единую диспетчерскую сеть с целью дальнейшей организации дистанционного управления и централизованного контроля за их работой. Современная АЗС: Впечатляющий список! Не могли бы Вы рассказать нашим читателям об эффекте, который получила рассматриваемая нами сеть АЗС в результате внедрения всех этих инноваций? Андрей Марков: Мне кажется, что подобную информацию было бы корректнее запросить у менеджеров рассматриваемой нами сети АЗС. Уверен, что они, как лидеры отрасли, охотно поделятся результатами своих достижений. markov.rus@gmail.com ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ... |
| На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно |
| © «Современная АЗС» 2002-2021. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: pr@sovazs.com |